Основатель

New Immo Holding (ex Ceetrus/Immochan) / Nhood

Недвижимость группы: ТЦ, галереи при гипермаркетах, девелопмент торговых площадей

Нет фото

Активен

2000-present

контролируется ELO; отдельная бизнес‑линия с собственной финансовой логикой

• Почему это важно для Auchan: гипермаркет исторически часто «якорил» торговый центр. Контроль недвижимости давал трафик и дополнительный доход. • Современная проблема: падение трафика ТЦ и рост онлайн усилили давление на модель, поэтому группа разделяет финансирование ритейла и недвижимости. • РФ-контекст: в 2024 году группа продала российские галереи (недвижимый контур) локальному покупателю, при этом розничные магазины продолжили работу.

Биография

О основателе

Текущая деятельность

• Фокус на управлении портфелем и финансовой автономии относительно ритейла; в РФ — сокращение прямого владения недвижимостью.

Компании

Компании основателя

New Immo Holding (ex Ceetrus/Immochan) / Nhood основал и развивал следующие компании

Ашан

Недвижимость группы: ТЦ, галереи при гипермаркетах, девелопмент торговых площадей

2000-present

Активен

Сооснователи

Команда основателей

Люди, которые вместе с New Immo Holding (ex Ceetrus/Immochan) / Nhood создавали компанию

«Ашан Ритейл Россия» / ООО «Ашан» (Auchan Retail Russia)

Дочерний оператор группы в России (гипермаркеты и супермаркеты)

Активен

• Как пришли в РФ: в начале 2000‑х российский рынок был в фазе «большого окна возможностей» — растущие доходы крупных городов и почти пустая ниша современных гипермаркетов. • 2002: первый гипермаркет в Мытищах — ставка на формат «огромный выбор + низкая цена» и привычку делать большие закупки. • Почему модель работала: сочетание цены, масштаба ассортимента и сильной привлекательности для «семейного шопинга». • Развитие: помимо гипермаркетов появились супермаркеты и более компактные форматы, затем — партнёрства по доставке. • 2024–2025: на фоне политических и финансовых ограничений группа сокращала вложения в недвижимость в РФ и рассматривала разные сценарии присутствия. При этом розничные операции продолжались, а вокруг возможной продажи периодически возникали слухи. • Важно: активы недвижимости и активы розницы — разные контуры; изменения в одном не всегда означают уход из другого.

Association Familiale Mulliez (AFM) / «Ассоциация семьи Мюлье»

Семейный акционерный пакт и «центр контроля» над группой Auchan/ELO (включая другие активы семьи)

Активен

• Как устроена идея: AFM — это не «один богатый владелец», а коллективная семейная модель. Ключевой принцип — взаимное владение и долгий горизонт. • Зачем это нужно: семейный «пакт» снижает риск распыления собственности, позволяет избегать внешнего контроля и принимать решения «на 10–20 лет», а не на квартал. • Внутренняя логика («все во всём»): участники семьи имеют доли в разных бизнесах, что создаёт солидарность и снижает стимул продавать актив «на пике». • Для Auchan это означает устойчивость: компания может переживать циклы и трансформации форматов, даже когда гипермаркетный рынок меняется.

Auchan Retail (A.R. International)

Основной розничный оператор группы (гипермаркеты/супермаркеты/магазины у дома и омниканал)

Активен

• Это «сердце» бренда: та часть, с которой сталкивается покупатель. • Историческая ставка: большой ассортимент и низкая цена, затем развитие разных форматов (гипермаркет как «недельная закупка», супермаркет/конвиниенс как «повседневная покупка»). • Современный поворот: давление на гипермаркетный формат заставило ускорить цифровизацию, развивать доставку, готовую еду и более компактные магазины. • Логика управления: страны и форматы получили больше автономии при сохранении общих стандартов закупок, бренда и финансов.

ELO Group (ex Auchan Holding)

Головной холдинг группы: владеет Auchan Retail и смежными линиями (недвижимость/финансы)

Активен

• Роль холдинга: разделить бизнес на линии и управлять капиталом/долгом на уровне группы, чтобы ритейл и недвижимость не «тянули» друг друга. • 2021: смена имени Auchan Holding → ELO (идея — «оставить слово Auchan для прямой связи с покупателем» и дать больше автономии направлениям и странам). • 2024–2025: усиление модели «финансовой автономии» между ритейлом (Auchan Retail) и недвижимостью (New Immo Holding): каждый контур финансируется под свою экономику. • Практический смысл: ритейлу нужны короткие оборотные деньги и гибкость, недвижимости — длинный долг и прогнозируемость.

Trade Galleries (локальный покупатель российских галерей)

Покупатель части российских активов недвижимости (не владелец розничной сети Auchan)

Активен

• Логика сделки: для локального покупателя — получить готовые коммерческие площади с трафиком и арендаторами. • Для группы Auchan/ELO — снизить риски и капитал, «запертый» в российской недвижимости, не закрывая розничные операции автоматически. • Важно: эта сделка относится к недвижимости (галереям), а не к собственности на магазины как розничный бизнес.

Жерар Мюлье (Gérard Mulliez)

Основатель Auchan («Ашан») / создатель модели «низкая цена + большой оборот» и дальнейшего гипермаркетного формата

Неактивен

• Откуда пришла идея: Жерар Мюлье вырос в предпринимательской среде (семья занималась текстилем) и понимал цену дисциплины и оборота. В конце 1950‑х он наблюдал за тем, как в Европе и США развиваются форматы самообслуживания и «больших магазинов». • Триггер создания: он увидел, что будущее за магазином, где клиент делает «всё в одном месте», а бизнес выигрывает не на высокой наценке, а на большом потоке и скорости оборачиваемости. • 1961: открыл первый магазин в Рубе (Roubaix) — в районе Hauts-Champs. Это было не «идеальное помещение», а практичный старт с ограниченной площадью и быстрым тестом модели. • Практический урок раннего периода: первые годы были тяжёлыми, поэтому ставка сместилась на системность: управление ассортиментом, цена, стандарты и обучение персонала. • 1967: переход к формату гипермаркета — логика расширения корзины: человек приезжает реже, но покупает больше. Это потребовало другого масштаба закупок и логистики. • Управленческая философия: «клиент платит за цену и удобство», поэтому издержки держатся низкими, а эффективность достигается процессами, а не «витриной». • 1996–2006: постепенный отход от операционного руководства — передача управления следующему поколению менеджмента и семьи.

Сотрудники-акционеры (employee shareholders)

Миноритарные владельцы холдинга (программа участия сотрудников в капитале)

Активен

• Идея: вовлечь сотрудников в результат — не только через бонусы, но и через долю в капитале. • Практическая функция: повышает лояльность и «культуру хозяина» на уровне магазинов, а для семейного акционера создаёт устойчивую «социальную» опору модели. • Доля небольшая и не влияет на контроль, но важна как элемент корпоративной культуры.