Основатель

ФК «Уралсиб» / Николай Цветков

Финансовый владелец, консолидировавший контроль над «Копейкой» перед продажей стратегу

Нет фото

Не активен

2007-2010

ориентир: около 50% в 2007 (вход/выкуп доли у сооснователей), затем консолидация до 100% в 2007 и контроль до продажи X5 в 2010

• Почему зашёл: к 2007 году «Копейка» была масштабированным активом с понятной моделью — дискаунтер в крупных городах. • Логика владельца: консолидировать контроль, выстроить финансирование, подготовить компанию как «продаваемый» актив. • Ключевая мотивация перед сделкой: высвободить денежные средства и снизить долговую нагрузку в финансовом периметре владельца. • 2010: продал 100% сети стратегическому покупателю (X5).

Биография

О основателе

Текущая деятельность

• К текущему владению/управлению брендом «Копейка» не относится.

Компании

Компании основателя

ФК «Уралсиб» / Николай Цветков основал и развивал следующие компании

Копейка

Финансовый владелец, консолидировавший контроль над «Копейкой» перед продажей стратегу

2007-2010

Неактивен

Сооснователи

Команда основателей

Люди, которые вместе с ФК «Уралсиб» / Николай Цветков создавали компанию

X5 Group (X5 Retail Group)

Стратегический покупатель: поглощение сети «Копейка» и интеграция в форматы X5

Активен

• Почему купили: «Копейка» усиливала позиции X5 в Москве и Московской области — ключевом и самом конкурентном регионе. • Экономика сделки: покупка давала X5 готовую сеть точек в местах с высоким трафиком и ускоряла рост без длительного девелопмента. • Как интегрировали: магазины постепенно переводили под форматы X5 — в основном под «Пятёрочку», часть локаций — под «Перекрёсток»; нерентабельные точки закрывали. • Итог: бренд «Копейка» как отдельная сеть прекратил существование, но «след» остался в карте магазинов X5.

Александр Самонов (Александр Евгеньевич Самонов)

Основатель и ключевой инициатор сети дискаунтеров «Копейка»

Неактивен

• Как пришёл к идее: в конце 1990‑х увидел, что в Москве растёт спрос на «магазин низких цен» с понятной экономикой — без рынка, без хаотичной розницы, с фиксированным стандартом ассортимента и цен. • Практическая боль покупателя того времени: людям нужен был «базовый набор» товаров повседневного спроса рядом с домом, но по ценам, близким к оптовым. • Модель старта (приближённо): запускали первые магазины в готовых помещениях — быстро, без дорогого девелопмента. Ставка была на небольшую торговую площадь, простую выкладку, высокую оборачиваемость. • Ключевые принципы: минимальные издержки (персонал/оборудование/дизайн), централизованные закупки, жёсткий контроль цен и потерь. • Почему сеть взлетела: формат оказался понятным массовой аудитории — «зашёл, купил дешево, вышел». На фоне кризисов и падения доходов именно дискаунтер давал устойчивый поток. • К 2000‑м: «Копейка» стала заметным игроком в Москве/области и начала масштабироваться в регионы. • 2007: крупный финансовый инвестор консолидировал контроль — это стало точкой выхода основателя из роли владельца.

Артём Хачатрян

Сооснователь и топ-менеджер ранней «Копейки» (масштабирование и операционная эффективность)

Неактивен

• Роль в идее: построение «экономики дискаунтера» — минимизация затрат при сохранении стабильного качества и наличия товара. • Ключевая мысль: дискаунтер выигрывает не рекламой, а постоянным ощущением «здесь дешевле» — поэтому важны дисциплина цен, регулярный мониторинг и контроль наценки. • 2007: выход из капитала/сокращение доли в результате консолидации контроля у «Уралсиба» (приближённо).

Миноритарные акционеры (исторический free-float «Торговый дом Копейка»)

Небольшие держатели акций в периоды корпоративных изменений (если применимо)

Неактивен

• В отдельных периодах структура могла включать миноритариев, но контроль определялся крупными пакетами. • После консолидации у «Уралсиба» и продажи X5 роль миноритариев была выкуплена/погашена (приближённо).

Сергей Ломакин

Сооснователь и топ-менеджер ранней «Копейки» (развитие формата дискаунтера)

Неактивен

• Роль в идее: «перевести» дискаунтер в повторяемую систему — процессы, контроль ассортимента, закупки, масштабирование. • Практический фокус: чем больше сеть — тем сильнее закупочная сила. Поэтому упор делался на единые контракты, стандарты выкладки, сопоставимость цен между магазинами. • Вехи роста: строительство ранней логистики (склады/распределение), чтобы обеспечить низкую цену без провалов по наличию товара. • 2007: после смены контроля и консолидации сети у финансового владельца доля/роль сооснователей была выкуплена/сокращена.