Слата
    Основатель

    Ярослав Шиллер

    Исполнительный директор торговых сетей «Слата» и «ХлебСоль» (профессиональный менеджмент).

    Нет фото

    Компания:Слата
    Активен
    ≈2019-present (ориентир)
    Управленец по найму; доля (если есть) не раскрыта и не определяющая.

    • Роль: операционное управление сетями, масштабирование, стандартизация, развитие логистики и клиентского опыта. • Почему важен: в зрелом ритейле «рост» превращается в «эффективность» — нужна дисциплина по оборачиваемости, потерям, промо‑эффективности и качеству базовой корзины. • В интеграции с X5: задача — сохранить сильные локальные практики (местные поставщики, знание региона) и одновременно получить эффекты федерального масштаба (закупка, IT, процессы).

    Биография

    О основателе

    • Роль: операционное управление сетями, масштабирование, стандартизация, развитие логистики и клиентского опыта. • Почему важен: в зрелом ритейле «рост» превращается в «эффективность» — нужна дисциплина по оборачиваемости, потерям, промо‑эффективности и качеству базовой корзины. • В интеграции с X5: задача — сохранить сильные локальные практики (местные поставщики, знание региона) и одновременно получить эффекты федерального масштаба (закупка, IT, процессы).

    Текущая деятельность

    • Управляет реализацией стратегии X5 в регионе: развитие брендов, эффективность, логистика, омниканал, готовая еда.

    Компании

    Компании основателя

    Ярослав Шиллер основал и развивал следующие компании

    Слата

    Исполнительный директор торговых сетей «Слата» и «ХлебСоль» (профессиональный менеджмент).

    ≈2019-present (ориентир)
    Активен
    Сооснователи

    Команда основателей

    Люди, которые вместе с Ярослав Шиллер создавали компанию

    X5 Group

    Покупатель и текущий владелец ГК «Слата»; федеральный масштаб, IT‑платформа, закупка, корпоративное управление.

    Активен

    • Зачем X5 «Слата»: быстрый вход и укрепление в Восточной Сибири через сильного местного игрока. • Инсайт: в регионах победит тот, кто сочетает федеральный масштаб (закупка/IT/процессы) и локальную экспертизу (поставщики/потребности). • Модель сделки: сначала контроль + партнёрство, затем полный выкуп при сохранении брендов и операционной идентичности на переходный период.

    Альянс «Восточный союз» (ГК «Слата» + «Красный Яр» + «Самбери» — операционный союз)

    Объединение бизнес‑процессов региональных лидеров Сибири и Дальнего Востока для повышения эффективности (закупки/процессы/логистика).

    Неактивен

    • Причина: федеральные сети усиливали давление по цене и IT‑масштабу, региональным игрокам нужен «масштаб без продажи». • Инсайт: объединение процессов даёт эффект в закупке и стандартах без потери локальных брендов. • Что решали: улучшение закупочной цены, обмен практиками, повышение устойчивости цепочек поставок.

    Партнёры/со‑акционеры «Слаты» (исторический контур)

    Миноритарные совладельцы и управленческая команда, участвовавшие в развитии бизнеса и его мультиформатной структуры.

    Неактивен

    • Для региональной сети критична «коалиция компетенций»: закупка/контракты, логистика, финансы, операционка. • В мультиформате партнёры обычно держат направления: развитие сети, коммерция/категории, логистика, IT/лояльность. • Как пришли к идее мультиформата: супермаркет отвечает за «качество и привычку», дискаунтер — за «цену и частоту покупок».